為何不像其它公司那樣刻意強(qiáng)調(diào)1000億、1500億的目標(biāo)，而只提“保持合理上升速度(年復(fù)合上升率7%～8%)”——雖然憑它蟬聯(lián)我國(guó)裝備制造業(yè)冠軍的體量，迅速做大規(guī)模并非難事?

為何一面加緊國(guó)際化布局，一面又告誡自己不要一哄而上、全面出擊——雖然不久之前它獲取了來(lái)自海外的百億美元大單，創(chuàng)下了其所在行業(yè)之最?

為何……

為何……

2011年二月十四日，上海電氣(8.06,-0.07,-0.86%)百余名高管齊聚于上海北郊賓館凱旋宮，召開公司歷史上首次海外工作會(huì)議。與偶然撞上Valentine’sday的“洋節(jié)日”不同，“凱旋宮”的選擇頗有深意。不過(guò)，對(duì)上海電氣及其掌門人徐建國(guó)來(lái)說(shuō)，此時(shí)此景的“凱旋”并非人們通常理解中“勝利而歸”，而是對(duì)其應(yīng)該并且必須要實(shí)現(xiàn)之未來(lái)的一種期許與向往。

過(guò)針刺 低溫防爆18650 2200mah

符合Exic IIB T4 Gc防爆標(biāo)準(zhǔn)

充電溫度：0~45℃
-放電溫度：-40~+55℃
-40℃最大放電倍率：1C
-40℃ 0.5放電容量保持率≥70%

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此時(shí)，距離徐建國(guó)首次提出上海電氣要樹立“國(guó)際化觀念”已近5年。2006年八月，徐建國(guó)空降上海電氣，是年底，便提出“國(guó)際化、法制化、勤儉辦公司”之三大觀念，并落實(shí)到“海外事業(yè)、集團(tuán)管控”等業(yè)務(wù)的探究中去。以世人之壽命衡量，5年時(shí)間說(shuō)長(zhǎng)不長(zhǎng)，說(shuō)短不短，通常被模糊地含義為“一個(gè)階段”，譬如，五年規(guī)劃、一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的任期等，意味著可以畫上分號(hào)略加總結(jié);但是，在我國(guó)的特殊時(shí)期，這似乎又是一段足夠長(zhǎng)的時(shí)間，容得一個(gè)個(gè)商業(yè)傳奇的崛起，復(fù)又覆滅——總有些人渴望急速登峰，錯(cuò)將“分號(hào)”畫成了永久的“句號(hào)”，比如，德隆系、藍(lán)田神話……

反觀上海電氣，從初提“國(guó)際化觀念”到“首次海外工作會(huì)議”的召開，居然間隔5年之久，由此看來(lái)，這家公司無(wú)論如何都不是所謂“我國(guó)速度”的擁躉。

“公司發(fā)展也有一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程，一旦跨越某個(gè)平臺(tái)期，便可迅速躋身第一陣營(yíng)。”上海電氣集團(tuán)股份有限公司總裁黃迪南說(shuō)，“這就像過(guò)去網(wǎng)球在我國(guó)是一項(xiàng)奢侈的運(yùn)動(dòng)，但現(xiàn)在女網(wǎng)一突破就是冠軍!”

那么，我們看到的是否只是表象?也就是說(shuō)，上海電氣并非不要“快”，相反，它現(xiàn)在的“慢”，正是為了將來(lái)的“快”?

上海電氣的“辯證法”

無(wú)人船智能鋰電池

IP67防水，充放電分口 安全可靠

標(biāo)稱電壓：28.8V
標(biāo)稱容量：34.3Ah
電池尺寸：(92.75±0.5)* (211±0.3)* (281±0.3)mm
應(yīng)用領(lǐng)域：勘探測(cè)繪、無(wú)人設(shè)備

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對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，要把上海電氣看清楚都不是一件容易的事情。

雖然人們習(xí)慣上將上海電氣與東方電氣(29.08,-0.15,-0.51%)、哈爾濱電站設(shè)備集團(tuán)并稱我國(guó)的“三大動(dòng)力”，但事實(shí)上，前者無(wú)論歷史沿革還是所涉業(yè)務(wù)之復(fù)雜性都遠(yuǎn)超后兩者。除了共同的發(fā)電設(shè)備外，這家由“上海市機(jī)電一局”改制而來(lái)的公司還擁有其它兩家所不涉及的電梯、機(jī)床、印刷包裝機(jī)械等諸多業(yè)務(wù)。多年來(lái)，如何將旗下繁雜的業(yè)務(wù)疏剪歸位，進(jìn)而形成一個(gè)有機(jī)融合的整體，是其思慮頗多的課題。

在過(guò)去四五年里，上海電氣管理層一直在種種限制中探索、求解：退出什么產(chǎn)業(yè)?保留什么產(chǎn)業(yè)?未來(lái)又該進(jìn)入什么新的產(chǎn)業(yè)?

如今，他們似乎已在實(shí)踐中趟出一條路來(lái);而其處理這一復(fù)雜問(wèn)題的方法，恰巧暗合了辯證法的諸多邏輯——

“大與小”

上海電氣素有“大電氣”之稱，這里的“大”，一是規(guī)模，二是門類齊全。自1996年成立以來(lái)，上海電氣的銷售收入一直位列我國(guó)裝備制造業(yè)首位;而其“上海市第一機(jī)電工業(yè)局”的歷史背景，決定了其涉及業(yè)務(wù)的多樣性，從發(fā)電設(shè)備、柴油機(jī)再到各種通用機(jī)械，幾乎“什么都能做”。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種“綜合實(shí)力”曾是一件值得驕傲的事情;然而，一旦將其放入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洪流中，則隱憂凸顯。因?yàn)榇藭r(shí)的衡量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)全然不同：一家公司是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，并不在于你“能做什么”，而在于你“能做到什么程度?”

2006年，上海電氣(集團(tuán))總公司蟬聯(lián)“我國(guó)機(jī)械工業(yè)百?gòu)?qiáng)排行榜”首位，其680億元的銷售收入相當(dāng)于東方電氣和哈電之和的1.3倍。初看之下，著實(shí)搶眼;但細(xì)究以后方得知，這一數(shù)字是由分散在50多個(gè)行業(yè)的900多家公司疊加的結(jié)果!此時(shí)，不相同的感覺就出現(xiàn)了：那種看上去強(qiáng)大的背后似乎隱藏著某些弱小的因子，讓人疑慮不安。

這正是徐建國(guó)到上海電氣時(shí)的現(xiàn)狀，也是他在過(guò)去5年中耗費(fèi)心力試圖梳理、解決的首要問(wèn)題。(雖然彼時(shí)的上海電氣正面對(duì)復(fù)雜錯(cuò)綜的矛盾，但若將視野放到一段較長(zhǎng)的歷史中來(lái)看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：風(fēng)云局勢(shì)終將過(guò)去，產(chǎn)業(yè)發(fā)展才是不會(huì)被抹去的底色。)那么，如何下好上海電氣這盤棋局呢?

第一步，摸清家底。(事實(shí)上，這是徐建國(guó)一貫的工作作風(fēng)：在決定如何出牌之前，首先透析現(xiàn)狀，看清楚自己摸到了什么牌。)經(jīng)過(guò)一番并不輕松的調(diào)研，將信息匯總分析之后，局勢(shì)漸次清晰：除了發(fā)電設(shè)備、電梯等幾個(gè)有限的業(yè)務(wù)外，其它絕大多數(shù)都很弱小，它們不但難以盈利，反而不斷蠶食優(yōu)質(zhì)板塊創(chuàng)造的利潤(rùn);其功能似乎就是新增上海電氣的規(guī)模及涉及領(lǐng)域而已。(后來(lái)，上海電氣總結(jié)出了以8家廠及1個(gè)臨港重裝備基地為代表的骨干公司。在規(guī)劃、啟動(dòng)專家級(jí)廠建設(shè)的2008年，“8+1”以集團(tuán)約20%的人員、30%的占地、40%的凈資產(chǎn)，創(chuàng)造了50%以上的銷售收入、60-70%的凈利潤(rùn)!)

可見，一家大型公司集團(tuán)即便擁有的資源再豐富，假如不能通過(guò)有效整合使所涉及的業(yè)務(wù)之間有機(jī)融合，那它就無(wú)法獲取最佳收益，長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力更堪憂——對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)出身且有著多年商戰(zhàn)相關(guān)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的徐建國(guó)來(lái)說(shuō)，這是再清楚不過(guò)的了。于是，他決定拋卻“唯大獨(dú)尊”的誘惑，反其道而行之：做減法。

經(jīng)過(guò)幾年的清理整頓，如今，上海電氣的公司戶數(shù)已經(jīng)由2006年近千家縮減至300家左右，虧損公司大幅度減少。2010年，“8+1”以集團(tuán)40%左右的凈資產(chǎn)創(chuàng)造了93%的凈利潤(rùn)——“聚核”效應(yīng)初顯。

當(dāng)然，更值得關(guān)注的并不是這個(gè)單點(diǎn)，而是上海電氣在局勢(shì)上的謀變。伴隨著2010年半年報(bào)的公布，“高效清潔能源、新能源和環(huán)保、工業(yè)裝備、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”等四大業(yè)務(wù)板塊全新亮相——從最初的50多個(gè)行業(yè)精簡(jiǎn)至此，這道“往小里做”的減法題，給未來(lái)留下了充分的想象空間。

同樣的事情也曾發(fā)生在通用電氣身上。20世紀(jì)80年代，傳奇CEO杰克·韋爾奇以“整頓、出售、或者關(guān)閉”不符合“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的思路，對(duì)GE旗下的各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、調(diào)整，并最終將50個(gè)事業(yè)部歸并為11個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。這道“減法”助推了GE的再次輝煌。

“快與慢”

徐建國(guó)是一個(gè)性格直爽之人，即便在“發(fā)展速度”這一敏感問(wèn)題上，也毫不含糊。

“上海電氣將著力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，保持合理的上升速度，不以追求速度為重要目標(biāo)，以技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)運(yùn)作、戰(zhàn)略合作來(lái)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力?！痹谙蛏虾Ｊ袊?guó)資委匯報(bào)“十二五”規(guī)劃時(shí)，徐建國(guó)這樣表述。

事實(shí)上，上海電氣一直如是踐行。