鉅大LARGE | 點擊量：446次 | 2023年05月18日
新能源七大諸侯開啟變局之年!比亞迪"狂人"王傳福進化史
文／一晨
出品／節(jié)點財經
1995年，即使在后來被稱為全球科技中心的美國硅谷，了解互聯網的公司也不多。24歲的馬斯克和弟弟說服餐館、服裝店等小公司將業(yè)務信息展示在他們創(chuàng)立的互聯網信息網站Zip2上，開始了首次創(chuàng)業(yè)。
幾乎就在同一年，大洋彼岸的深圳，28歲的王傳福辭去了由我國有色金屬研究總院和內蒙古鋼鐵公司合資成立的深圳市比格電池有限公司的總經理職務，和表哥一起創(chuàng)立了公司比亞迪，選擇切入電池賽道。
8年后的2003年，以消費電池為主業(yè)的比亞迪，已經在彼時被日本公司壟斷的全球充電電池市場獲得了一席之地，卻突然決定收購位于西安的秦川汽車，宣布進軍毫無積累的汽車產業(yè)，被市場斥為"瘋子"。
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此時，馬斯克已經成功創(chuàng)立并出售了Zip2、網絡金融服務平臺Paypal兩家創(chuàng)業(yè)公司，成立了一家火箭公司SpaceX，但依然野心勃勃地決定進軍電動汽車領域，創(chuàng)立電動汽車公司TSLA。
自此，在地球的兩端，在完全不同的國情下，兩個同樣理工技術出身、同樣擁有電動汽車和太陽能夢想的工程師，開始以汽車界的"倒行逆施"者形象出現，各自開啟同樣充滿爭議但又相當不同的創(chuàng)業(yè)征程。
走到2021年，在全球新能源汽車最重要的戰(zhàn)場我國，TSLA和比亞迪"兩虎"相遇，在新能源汽車賽道進行了多番激烈的銷量廝殺。數據顯示，截至2020年年底，TSLA以全球49．95萬輛的銷量一騎絕塵，成為2020年全球新能源汽車銷售冠軍，但在我國市場卻遭遇了，銷量不敵比亞迪。
通過26年的成長，比亞迪已經成為國內新能源汽車行業(yè)的王者。截至2020年七月二十三日，比亞迪在港股和A股的上市公司（比亞迪、比亞迪電子、比亞迪股份）的市值總和已經超過8100億人民幣，早就超過了通用、福特等傳統(tǒng)燃油車巨頭。而13年間從未減持這家公司的"股神"巴菲特，也因此實現了近30倍的浮盈。
但同時，市場對這個"王者"的質疑聲依然存在。近日，持股比亞迪時間比巴菲特更久的我國價值投資大佬、巴菲特和芒格的"我國徒弟"李錄，通過旗下的喜馬拉雅資本持續(xù)兩日減持比亞迪H股，共涉資24．39億港元，引發(fā)了市場比較亞迪乃至新能源車行業(yè)新的價值探討，也讓比亞迪的市值在兩天內蒸發(fā)了600億元。
比亞迪究竟是一家什么樣的公司？"我國馬斯克"王傳福又是如何實現比亞迪的王者神話？
／01／夢想家和工作狂
在位于深圳的比亞迪總部六角大樓，常年身著工作服的王傳福，每天從距離公司15分鐘車程的家中到此上班，幾乎天天加班晚歸，沒有周末。在地球另一端的馬斯克，則常常不離開辦公室，在辦公桌旁的睡袋里席地而睡，"和狗沒什么兩樣"。
大概能夠做出非凡成就的人，大多精力充沛。王傳福這個55歲的安徽人，工作起來猶如一架永動機，他多數時候乘坐經濟艙出行，永遠是公司每款新車的首個試車員和最佳代言人，時刻準備著宣講對我國新能源車市場的看法和比亞迪的未來計劃。
除了是工作狂，王傳福和馬斯克兩人同樣敢于冒險，具有堅持、冷靜、強硬等性格特質。比亞迪內部曾流傳過一個段子，有官員來比亞迪參觀，談及電池污染，創(chuàng)始人王傳福當場舀了一杯電解液喝了下去。不論段子真假，但它在比亞迪內部的流行，一定程度上反映了王傳福在員工心目中的形象。
從1995年辭職借款創(chuàng)立比亞迪以來，王傳福每一步都不惜賭上身家下重注：以手機電池起家，后延伸至手機零部件；2003年轉戰(zhàn)汽車，憑借成本優(yōu)勢和銷量打敗對手，征服質疑者；隨后逆向開發(fā)電動汽車，進軍新能源，又高調跨界到僅有寡頭玩家的單軌交通。如此跨越式的產業(yè)布局和全產業(yè)鏈介入的方式，業(yè)界無出其右。比亞迪也因此成為我國最大的電池生產商、進步最快的本土車商，以及新能源領域的代表人物。
在比亞迪這個王國里，王傳福幾乎是絕對的權威。作為幾十萬員工的"靈魂"，他通常思路清晰、行動堅定，這成了確保比亞迪這個龐大機器幾十年里能夠順利運轉和執(zhí)行的關鍵。但他也是一個出名固執(zhí)的人，一旦認定的事就很難改變，下屬的質疑和意見想撼動他并不容易。
他曾在接受福布斯中文采訪中稱，"市場如戰(zhàn)場，競爭像打仗，將軍很重要，這就要公司家起到帶頭用途。"
作為將軍，王傳福打造"士兵隊伍＂的思路也和很多公司家不同。相比花大價錢從外部聘請技術人員，王傳福更傾向于從"白紙"開始進行培養(yǎng)。很多比亞迪高管因此都有著類似發(fā)展路徑：大學畢業(yè)后，從學校宿舍搬進比亞迪宿舍；對他們而言，比亞迪不像公司，更像是大學的延續(xù)，領導也更像是導師。這種幾乎不要過渡的學業(yè)和職業(yè)生涯里，比亞迪培養(yǎng)了一大批研發(fā)骨干和管理層。
財報顯示，比亞迪擁有比亞迪中央研究院、比亞迪電力研究院等多個研究院，重要圍繞新能源領域展開，囊括了幾萬名年輕工程師，大多來自公司"自產"。
王傳福曾表示，比亞迪最大的財富就是工程師。"即使所有財產包括土地、廠房、專利、股票全部消失，只要這些工程師還在，隨時可以東山再起。"
不過，"自產"的培養(yǎng)模式下，王傳福背后的龐大團隊，也幾乎內化成了"另一個王傳福"。這等于說，比亞迪如此一家龐大的公司，很多時候是依托于王傳福一個人的超級能力。因此比亞迪的發(fā)展思路和局限，往往也體現了王傳福的認知和局限。
曾有比亞迪高管接受采訪時透露，王傳福對公司的管理幾乎事必躬親、巨細無遺。2003年比亞迪剛決定進入汽車行業(yè)時，曾有董事會成員強烈反對，后來汽車一度獲得巨大成功。2008年，王傳福希望進軍新能源領域，"這時，再無人敢反對。"
單一決策雖然高效，但因為缺乏足夠的內部信息支持，有時候王傳福能夠獲得的情況未必真實全面，因而做出的決策也未必正確。如此大背景下，比亞迪也因此經歷了多次大起大落。
／02／成本!成本!
或許是自小出身于一個并不富裕的家庭，或許是技術人天生帶有的意識，"成本控制"幾個字幾乎被王傳?？淘诠亲永?，成為比亞迪多個發(fā)展階段的重要殺手锏，但也成為其升級的局限。
和外界的想象相反，比亞迪最初取得成功，真正的競爭力并不在于技術的領先實力，而在于其生產研發(fā)方式將我國勞動力的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。
1992年，考慮到比亞迪是一家小型電池創(chuàng)業(yè)公司，想要介入鎳鎘電池這樣的資本密集型產業(yè)并不容易，王傳福選擇以人海戰(zhàn)術為依托的半自動電池生產方式：利用我國龐大而低廉的人力資源，在保證產品品質的前提下，通過延長電池生產工序等人工替代方式，最大程度地完成對資本密集環(huán)節(jié)的替代。
這種"運用人工替代機器"的節(jié)約成本模式讓公司形成了自己的成本優(yōu)勢，這成為它和日本電池公司搶占市場份額的殺手锏。
進軍汽車行業(yè)后，無論在生產還是銷售方面，比亞迪也均延用了低成本策略。在生產方面，比亞迪在很多產品上堅持"買不如自造"，從驅動電機、三電、電池維護系統(tǒng)、動力鋰電池，到車架、制動器、減震器、再到車身內飾總成等幾乎全是自產，因此其一輛車的外部供應商有時候僅有30余個。
相較而言，其競爭對手TSLA的自產部件重要包括電控系統(tǒng)（三電）、BMS／電機控制器、自動駕駛系統(tǒng)三個方面，其他零部件基本都是借力外部供應商，Model3的外部供應商有近60家。
這種買不如造的模式下，比亞迪幾乎成了"全能選手"。公司能夠橫跨手機電池、代工生產、燃油車和新能源車多個細分制造業(yè)和產品品類，跑通技術和生產制造，很大程度上也得益于自身的"綜合制造能力"。
同時，在汽車銷售方面，比亞迪曾采用分網方式擴軍，通過"人海店"戰(zhàn)術發(fā)揮終端潛力。
在低成本策略下，2003年才通過收購進入汽車領域的比亞迪，依靠2005年上線的汽車F3，開啟了汽車銷量猛增的四五年：2008年汽車銷量為20萬輛，2009年快速上升至45萬輛，其中F3一款車型的銷量就高達30萬輛。
不過，硬幣的另一面，自產自銷模式也對研發(fā)生產帶來了更多負擔。不依賴外部，意味著公司要不斷投入成本維持技術研發(fā)，還要全力控制內部的生產成本。
目前來看，比亞迪自產自銷的成本優(yōu)勢目前并不非常明顯。財報顯示，2016年到2020年，比亞迪的毛利率維持在15％到20％，略高于傳統(tǒng)燃油車公司超10％的水平。但2016年到2019年營業(yè)利潤率卻在逐步下降。
另外，過于強調低成本造車，也讓比亞迪很長時間里和"low"、"山寨"等標簽脫離不開，影響了公司的品牌升級。
目前，比亞迪在汽車領域有超幾十款車型，其中新能源車產品重要包括：公交和出租領域的純電動汽車K9和E6，主打政府采購；私家車市場，以插電式混動車"秦""唐""漢""明"系列為主；在中高端市場，有和奔馳合資的純電動汽車騰勢。
圖源：渤海證券
在外觀內飾等方面，比亞迪多次因為"舊瓶裝新酒"而被用戶吐槽車輛外觀"除了前臉和后屁股，全長一個樣。"據媒體報道，比亞迪包括"秦"、G5在內的多款車，用的都是同一個平臺。根據王傳福的成本邏輯，開發(fā)新平臺意味著新研發(fā)設計、建立新供應商鏈條，將帶來更多成本。
同時，相比上海大眾、一汽大眾等合資車企每年在營銷方面花費數億美元，比亞迪在營銷方面的投入可以說是"相當有限"，還一度因為廣告拍攝簡陋被稱為"農民車"廣告。
這很大原因在于，相比品牌建設，冶金物理化學系專業(yè)出身的王傳福更喜歡追求技術指標的突破，比如百公里加速、油耗、電池續(xù)航里程、充電時間……比如，王傳福曾提出"542"技術戰(zhàn)略，即在新能源車的技術指標上實現百公里加速5秒以內，全時電四驅，百公里油耗2升以內，這個技術戰(zhàn)略后來被用于多個系列車上。
這導致公司雖有技術提升，但很長時間里呈現給市場的品牌形象并不佳，"低價低質"、"和高端很難沾邊"等負面評價不少。
