鉅大LARGE | 點擊量：508次 | 2019年05月16日
解讀電動時代的競合博弈
19世紀80年代中期，卡爾·奔馳將他開發(fā)的燃氣發(fā)動機與改裝后的自行車組合起來，造出了世界上第一輛具有商業(yè)可行性的汽車。
但故事并沒有止步于此，奔馳還將發(fā)動機授權給了其他修補匠制造汽車，之后，汽車產業(yè)迎來了爆炸式增長?？梢哉f，適度的開放與合作，促成了汽車行業(yè)迎來自己的春天。
今天，我們處在一個日新月異的時代。幾乎一夜之間，電氣化、自動化和連接技術都迎頭趕上，而新的電動車初創(chuàng)企業(yè)給整個行業(yè)帶來的震動，幾乎要顛覆整個汽車行業(yè)在過去百年里沉淀下來的傳統(tǒng)與格局。
米蘭博科尼大學教授Carlo Alberto Carnevale Maffe也指出：
“智能、混動和互聯(lián)車輛未來幾年將上路，沒有任何一家汽車制造商能夠單獨負擔得起此類汽車平臺的研發(fā)費用?！?/p>
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這或許意味著，合作，將要成為未來汽車行業(yè)互補有無，取長補短的主旋律。
1、如果婚姻可以強強聯(lián)合，那車企為什么不可以？
寶馬和戴姆勒是BBA三足鼎立中的其中兩足，在利益面前也可以聯(lián)合。2月22日，寶馬與戴姆勒宣布雙方將投資10億歐元（約76.2億人民幣）整合各自擁有的出行服務，共同推出合資集團，計劃在網約車、電動汽車快充、物流貨運、便捷停車與汽車租賃等方面提供“五位一體”式服務。
2月28日，兩家又宣布將聯(lián)合開發(fā)自動駕駛技術，雙方合作的第一批成果將于2025年前后上市；近期的一份報告顯示，戴姆勒和寶馬還將共同進行車輛平臺的開發(fā)，共享平臺進行車輛研發(fā)和制造。甚至雙方未來還有可能交叉持股。
不過，寶馬集團財務總監(jiān)尼古拉斯·彼得表示，沒有與戴姆勒談判共同開發(fā)電動汽車平臺。
按理說，寶馬和戴姆勒聯(lián)手打造電動平臺，競爭力并不會比奧迪和保時捷共同開發(fā)PPE平臺小，還能保證雙方的足夠利潤。但是對于豪華品牌來說，保持其品牌的獨特性和繼承品牌傳統(tǒng)就顯得尤為重要。
所以，如人飲水，冷暖不足為外人所道。婚姻如此，車企合作也如此，強勢的雙方，都要給對方留下適當?shù)目臻g。
而相比給對方留有合作空間的寶馬和戴姆勒，自然也會有膽子大，打算通過搏一把來撈得第一桶金的企業(yè)。眾所周知，眼下電動汽車的發(fā)展面臨一個尷尬的困境：
因為開發(fā)成本較高，所以電動汽車”價格高“且”規(guī)模小“，但正是這兩個特點，又導致了少有人開發(fā)電動車平臺，從而繼續(xù)推高了電動車技術的開發(fā)成本，最終形成了一個惡性循環(huán)。
為了打破循環(huán)，大眾汽車集團寧愿冒著開放核心技術的風險，也要開放其MEB平臺來擴大電動平臺的銷量。大眾集團首席執(zhí)行官迪斯表示：電動汽車的發(fā)展最重要的是要達到一定規(guī)模，只有形成規(guī)模后，才有可能進入新一代電池單元的研究。
他給大眾設立了一個目標：到2028年底銷售2200萬輛全電動汽車。包括旗下的大眾品牌、奧迪品牌。在這個目標之下，意味著大眾必須通過數(shù)量優(yōu)勢降低電動汽車的成本。為此，大眾必須更大幅度地開放自己的技術和平臺，從而吸引更多的潛在合作伙伴，甚至是潛在競爭者。
除此之外，F(xiàn)CA首席執(zhí)行官邁克·曼利認為，在未來兩到三年中，與其他汽車制造商在自動化和電氣化項目上進行合作將面臨“非常重大的機遇”。
而在此之前，F(xiàn)AC和PSA就互拋橄欖枝，曾商議共同建立類似大眾MEB的平臺，也曾爆出關于收購合并的新聞。另外，還有福特和捷豹路虎名列FCA的潛在合作者名單，看得出，在電動化潮流面前，實力較弱的車企更要用盡一切手段為自己打出一片天。
2、都說物以類聚人以群分，但混血兒說不定更有優(yōu)勢
眼下，通用汽車公司收購了自動駕駛汽車公司Cruise；豐田成立了風險投資部門，投資于自己傳統(tǒng)業(yè)務范疇以外的人工智能、機器人、大數(shù)據(jù)和云功能；福特在Argo AI成立僅三個月之初就投資10億美元用于后者對自動駕駛技術的研發(fā)；本田在中國推出“Honda Xcelerator China”項目，用于尋找可增值自己產品的新技術和創(chuàng)意；2018年，雷諾-日產-三菱聯(lián)盟斥資10億美元，為電動汽車、自動化和汽車連接初創(chuàng)企業(yè)的廣泛投資組合提供資金。
另一方面，Waymo向車企低頭尋求合作，華為致力于做“增量部件供應商”，像Alphabet、Uber和Cisco這樣的科技巨頭也有自己的未來運營汽車。
所以說，技術占優(yōu)的科技公司，雖然在技術開發(fā)和概念變現(xiàn)這兩方面占據(jù)絕對優(yōu)勢和靈活度，但說到把技術和概念變現(xiàn)，將其付諸于市場化和規(guī)模化的實體產品，跨過傳統(tǒng)的生產制造流程這條產業(yè)鴻溝，就難上加難了。
但另一方面，老牌車企雖然在傳統(tǒng)生產制造領域占據(jù)絕對優(yōu)勢，但依托于這種臃腫且緩慢的生產體系和制造節(jié)奏，再靈活的研發(fā)部門也會被拖累。因此在技術市場化、快速規(guī)?；漠斚?，他們也需要尋找一些嗅覺靈敏，動作靈活的“局外人”，拉來作為自己的小伙伴，甚至納入麾下，從而增強體系實力。
這就好比是一艘航母雖然戰(zhàn)斗力很強，但面對一群如狼似虎的小特種艇，也難以輾轉騰挪躲避致命的特種攻擊；此時，就需要配置了各種火炮和特種的驅逐艦，伴行其側，為其提供從點到面的安全保障。
3、新老組合就不能打勝仗？
在當下汽車產業(yè)從三國鼎立格局走向戰(zhàn)國群雄時代的背景下，能找到頭部資源合作自然是最好的選擇，但是如果能找到一個資源互補，目標一致的合作伙伴，有時候比寄人籬下會更好。
在中國歷史上，赤壁之戰(zhàn)就是這樣的一個好例子，當時孫劉聯(lián)軍面對強敵而不懼，揚水戰(zhàn)之長，巧施火攻，以弱勝強，創(chuàng)造了載入史冊的戰(zhàn)績，是中國歷史上以少勝多的著名戰(zhàn)例。
同樣的，在汽車行業(yè)內，兩個合作伙伴在智力、體力和資源背景方面的互補，其實是打勝仗的關鍵，而江淮和蔚來就是最好的例子。
蔚來有融資能力、會設計、會營銷、會講故事，但沒工廠，缺少完整的供應商體系和生產制造能力；江淮則恰好相反，蔚來不擅長的一樣都不少，但蔚來精專的領域則一樣都不會。
二者一拍即合，成立合資公司設計、生產產品。到眼下，對雙方來說，都沒有比這種合作方式更好的選擇。截至2019年第一季度，蔚來ES8交付15337輛。不敢想象如果沒有江淮，蔚來如何邁出第一步。
另外一方面，江淮在為蔚來做代工廠的同時，又和大眾合作投資超過50億元建立新工廠，為自己打造了上下游輸血的能力。
在美國，新興的且被認為是特斯拉挑戰(zhàn)者的電動皮卡制造商——“Rivian”，也是一個全新制造思路的典型案例。
眼下，Rivian的750名員工在五個不同的地方工作，他們有的人在加州歐文設計電池，有的在硅谷設計汽車大腦，有的在英國設計汽車車身。該公司在去年的洛杉磯車展上首次推出了兩款全電動車型，一款全尺寸卡車和一款豪華SUV。
同時，Rivian還接受了來自傳統(tǒng)車企福特的5億美元的投資，用于幫助后者開發(fā)一款基于Rivian純電動平臺的全新車型。
這種業(yè)務分包的合作經營模式，其實在汽車行業(yè)之外廣為開花。
比如，耐克和阿迪達斯的自建工廠也很少，其在中國和東南亞有大量的代工廠負責其絕大部分產品的生產制造，而自己每年的工作其實只要做好產品的設計和宣傳，找好供應商，再把代工廠生產的產品收過來，賣出去，就達到盈利的目的了。
可以說，耐克和阿斯達斯抓住了整個產品生命周期中最重要的兩個環(huán)節(jié)：設計和銷售，并利用成熟的代工廠模式，降低了自己的硬成本，同時還提高了自己的盈利能力。
相比之下，蘋果也是依賴大量的富士康工廠，來完成全球布局的；而在一些小型私人飛機領域里，也不乏像西銳這種只負責設計、銷售和供應商選擇，而把整個飛機的組裝和生產全部外包的智力型企業(yè)。
車云小結：
隨著電動化的來臨，以往汽車行業(yè)高聳入門的產業(yè)門檻瞬間被打了個稀里嘩啦，這讓太多的新企業(yè)和局外人看到了進入汽車產業(yè)，分割這個巨大“蛋糕”的機會，阻止那些帶著技術和實力進入這個領域的新入局者，已經是來不及且已經不可能的事情了。
因此，對傳統(tǒng)汽車企業(yè)，以及那些捱過了這幾年，在未來幾年也要被稱作“傳統(tǒng)造車企業(yè)”的新造車勢力來說，優(yōu)化改革自己的經營模式，定義自己的核心競爭力并為此選擇一個合適的伙伴，必然是保證自己能繼續(xù)生存下去的唯一選擇，就像一句說的那樣：
“如果你一槍沒有打死我，等我好了，只要價錢合適，我們還能坐下來談生意?！?/p>
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